Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder

Een business model beschrijft rationeel hoe een organisatie waarde creëert, levert en bemachtigd. In het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder en Yves Pigneur wordt dit (toekomstige) proces in een oogopslag samengevat.

Uitleg Business Model Canvas

Klantsegmenten

Klanten staan aan de basis voor iedere onderneming. Zonder (winstgevende) klanten kan geen enkel bedrijf het lang volhouden. Om klanten beter te kunnen bedienen worden ze vaak opgedeeld in klantsegmenten met gemeenschappelijke wensen en behoeften. Een organisatie dient een weloverwogen keuze te maken op welke klantsegmenten het wel of juist niet focust.

Er zijn verschillende type klantsegmenten. Dit zijn enkele voorbeelden:

  • Massamarkt: Geen onderscheidt tussen verschillende klantsegmenten. Computerfabrikanten maken bijvoorbeeld producten voor oneindig vel doeleinden.
  • Nichemarkt: De waardepropositie wordt gespecialiseerd om aan de eisen van een klein aantal aanbieders te voldoen. Auto-onderdeelfabrikanten maken bijvoorbeeld producten voor een specifieke auto, waarbij ze erg afhankelijk zijn van grote automobielfabrikanten.
  • Gesegmenteerd: Er worden meerdere waardeproposities ontwikkeld voor verschillende klantsegmenten, om beter op de behoeften en problemen in te spelen. Veel banken segmenteren hun klanten vaak op basis van het spaarbedrag. Met private banking probeert men welvermogende klanten binnen te halen, terwijl het aanbod voor studenten er weer heel anders uit ziet.
  • Variërend: De focus ligt op klantsegmenten met totaal verschillende wensen, behoeften en problemen. Amazon besloot bijvoorbeeld om naast de retail activiteiten ook een cloud computing dienst op te zetten, waarbij de servers konden worden gebruikt door zakelijke klanten.
  • Multi-sided platforms: De waardepropositie is afgestemd op twee min of meer onafhankelijke klantsegmenten, waarbij het business model de schakel vormt tussen deze partijen. Creditcardmaatschappijen brengen klanten en kooplieden bijeen door de betaling tussen beide te faciliteren.

Voor een uitgebreidere uitleg van de klantsegmenten verwijzen we je door naar het Waarde Propositie Canvas.

Waardeproposities

De waardepropositie is de reden waarom klanten kiezen voor ene bedrijf of niet. Het lost de klantproblemen op en levert klantvoordelen. Iedere waardepropositie heeft een selectie van producten en diensten, waarmee wordt ingespeeld op specifieke behoeften van een klantsegment. Sommige waardeproposities kunnen innovatief zijn waardoor ze markt ontwrichten. De iPad blies bijvoorbeeld de gehele tabletmarkt nieuw leven in door een unieke, relevante waardepropositie aan te bieden.

Enkele voorbeelden die kunnen bijdragen aan de creatie van klantwaarde:

  • Nieuwheid
  • Prestaties
  • Maatwerk
  • Design
  • Merk/status
  • Prijs
  • Kostenreductie
  • Risicoreductie
  • Toegankelijkheid
  • Bruikbaarheid/gebruiksgemak

Voor een uitgebreidere uitleg van de waardepropositie verwijzen we je door naar het Waarde Propositie Canvas.

Kanalen

Communicatie-, distributie- en verkoopkanalen vormen de basis voor het contact tussen een organisatie en haar klanten. De kanalen zijn de klantcontactpunten en spelen een belangrijke rol in de klantervaring. Ze hebben dan ook verscheidende functies:

  • Bewustzijn creëren onder klanten omtrent de producten en diensten van de organisatie.
  • Klanten helpen de waardepropositie te evalueren.
  • Klanten de mogelijkheid bieden om producten en diensten aan te schaffen.
  • Het leveren van de waardepropositie aan de klant.
  • Het voorzien in een klantenservice na aankoop.

Klantrelaties

Organisaties moeten duidelijk voor ogen hebben welk relatie ze aan willen gaan met ieder klantsegment. Relaties kunnen verschillen vormen aan nemen, zowel persoonlijk als geautomatiseerd. Klantrelaties worden aangegaan om verschillende redenen:

  • Acquisitie van klanten
  • Behoud van klanten
  • Verhogen van de verkoop (upselling)

Er wordt onderscheid gemaakt tussen verschillende categorieën klantrelaties:

  • Persoonlijke hulp: een onpersoonlijke (eenmalige) band met een medewerker van de organisatie (bijv. advies in retail winkels)
  • Toegewijde persoonlijke hulp: een persoonlijke band met één of meer werknemers van de organisatie (bijv. private banking).
  • Self-service: klanten helpen zichzelf (bijv. snoepautomaten).
  • Geautomatiseerde diensten: aanbevelingen op basis van eerder klantgedrag (bijv. filmaanbevelingen op Netflix).
  • Gemeenschappen: klanten vormen een gemeenschap waarin men elkaar helpt met problemen (bijv. internetforums).
  • Co-creatie: de waardepropositie wordt in samenwerking met de klanten ontwikkeld (bijv. video’s op Youtube).

Inkomstenstromen

Als klanten het hart vormen voor het Business Model Canvas, dan zijn inkomstenstromen de slagaderen. Iedere organisatie moet zich af vragen voor welke waarden een klantsegment werkelijk wil betalen. Als men dit goed voor ogen heeft zou men in staat moeten zijn om uit ieder klantsegmenten een rendabele inkomstenstroom te genereren. Een business model kent twee verschillende inkomstenstromen:

  • Transactie-inkomsten van een eenmalige klantbetaling.
  • Terugkerende-inkomsten als gevolg van voortlopende betalingen.

Er bestaan enkele manieren om een inkomstenstroom te genereren:

  • Verkoop van activa (bijv. aankoop van een product)
  • Gebruiksvergoeding (bijv. gebruik van gas/water/licht)
  • Abonnementsgeld (bijv. abonnement op Spotify)
  • Kredietverlening/verhuur/lease (bijv. hypotheek/autoverhuur/kredietverstrekking voor gebruiksgoederen)
  • Licenties (bijv. gepatenteerde technologie)
  • Courtage (bijv. makelaarsdiensten)
  • Adverteren (bijv. online banners)

Hulpbronnen

Ieder business model heeft hulpbronnen nodig. Deze bronnen staan de onderneming toe om de waardepropositie te ontwikkelen en leveren, markten te bereiken, klantrelaties te behouden en inkomstenstromen te genereren. Welke hulpbronnen nodig zijn is afhankelijk van de organisatie. Hulpbronnen kunnen fysiek, financieel, intellectueel of menselijk zijn. Ze kunnen eigendom zijn van de organisatie, gehuurd en geleased worden of verkregen worden via partners.

Hulpbronnen kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

  • Fysieke bronnen (bijv. Gebouwen, voertuigen, machines en systemen)
  • Intellectuele bronnen (bijv. Merken, kennis, patenten, klantbestanden)
  • Menselijke bronnen (bijv. Managers, verkopers)
  • Financiële bronnen (bijv. Kassaldo, aandelen)

Kernactiviteiten

Kernactiviteiten zijn de meest belangrijke acties die een bedrijf moet uitvoeren om succesvol te functioneren. Ook kernactiviteiten maken het mogelijk om de waardepropositie te ontwikkelen en leveren, markten te bereiken, klantrelaties te behouden en inkomstenstromen te genereren. Net als hulpbronnen, zijn kernactiviteiten afhankelijk van het soort business model.

Kernactiviteiten kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

  • Productie: Het ontwerpen, ontwikkelen, maken en leveren van een product in grote hoeveelheden en/of van superieure kwaliteit.
  • Probleemoplossend: Het oplossen van specifieke klantproblemen.
  • Platform/netwerk: Het koppelen van meerdere partijen middels een centraal netwerk of platform.

Partnerschappen

Organisaties gaan om verschillende redenen een partnerschap aan en partnerschappen worden de basis voor veel business modellen. Organisaties vormen allianties om het business model te versterken, risico’s te reduceren of hulpbronnen te vergaren. Partnerschappen kunnen als volgt worden gecategoriseerd:

  • Strategische samenwerkingsverbanden tussen niet-concurrerende organisaties (bijv. McFlurry
  • Coöpetitie: strategische samenwerkingsverbanden tussen concurrenten (bijv. iDays van de Nederlandse Apple Premium Resellers)
  • Joint ventures: waarbij een nieuw bedrijf wordt gevormd (bijv. Senseo van Philips en Douwe Egberts)
  • Koper-verkoper relatie (bijv. verkooptransactie in winkel)

Kostenstructuur

Het laatste bouwblok in het Business Model Canvas omschrijft de belangrijkste kosten die worden gemaakt om het business model operationeel te houden. Het creëren van waarde, het onderhouden van klantrelaties en genereren van winst brengt altijd kosten met zich mee. Nadat de kernactiviteiten, hulpbronnen en partnerschappen zijn vastgesteld is het relatief eenvoudig om de kosten in kaart te brengen. Er kan onderscheid gemaakt worden tussen twee verschillende kostenstructuren:

  • Kosten gedreven business model: focus ligt op het minimaliseren van kosten overal waar mogelijk
  • Waarde gedreven business model: focus ligt op het creëren van waarde, niet per se op het verlagen van de kosten

Afbeelding Business Model Canvas

Business Model Canvas

One thought to “Het Business Model Canvas van Alexander Osterwalder”

Geef een reactie

Deze website gebruikt Akismet om spam te verminderen. Bekijk hoe je reactie-gegevens worden verwerkt.